On peut manager une tâche sans manager de personnes de manière hiérarchique. Néanmoins, quand on parle de management, on fait le plus souvent référence au fait de manager des personnes (ou sinon des projets). Cela requiert un certain nombre de compétences essentielles.
Lorsque l’on parle de leadership, on fait le plus souvent allusion à la présence de qualités particulières chez un individu. Ces qualités peuvent être visibles chez des personnes qui n’ont aucune responsabilité hiérarchique. C’est le cas notamment des leaders d’opinion. En revanche, les organisations espèrent généralement que les managers hiérarchiques aient aussi des qualités de leader, et souvent ce sont des critères essentiels pour prendre des postes à responsabilité.
Développer son leadership est l’affaire de tous. Que l’on soit manager d’une équipe ou contributeur individuel, chacun, à sa place, peut contribuer à la réussite collective.
Pour cela, 3 axes de travail sont essentiels :
ÊTRE LEADER DE SOI
ÊTRE FORCE DE PROPOSITION
SAVOIR TRAVAILLER EN ÉQUIPE
A ces 3 axes, s’ajoutent, pour les managers d’équipe et les dirigeants, 5 capacités essentielles :
Cette liste bien sûr ne vise pas l’exhaustivité et priorise les éléments qui ont le plus d’impact sur la réussite individuelle et collective. Selon le contexte, certaines compétences ont plus de poids que d’autres et requièrent d’être accentuées.
- votre modèle de leadership organisationnel, si vous en avez un
- vos enjeux business et humains
- vos spécificités culturelles et sectorielles
Pour ce faire, Human Harmony peut vous proposer d’interviewer un certain nombre de personnes au sein de votre organisation, afin d’intégrer toutes vos spécificités et de créer un programme 100% adapté à vos besoins.
Les best practices, les connaissances issues des neurosciences et l’expérience de Human Harmony nous amènent à toujours mettre en œuvre les 9 axes ci-dessous.
Nous positionner en coach
et facilitateur, plutôt qu’en formateur « traditionnel ».
Nous stimulons la participation active et cherchons à favoriser les partages entre participants, plutôt que nous positionner comme les détenteurs de l’unique vérité. Cela a aussi pour bénéfice d’éviter les débats stériles.
Créer un environnement de soutien mutuel entre participants
On apprend par les échanges. Sentir qu’on n’est pas seul face à nos défis est très aidant. Pour cela, nous travaillons sur nos règles de fonctionnement et investissons du temps en début de programme afin que les participants se connaissent et se sentent à l’aise pour s’ouvrir les uns aux autres. Nous pratiquons régulièrement la mise en binôme ou en groupe de pairs pour se soutenir en dehors des modules en présentiel ou synchrones et mettre en œuvre les apprentissages.
Encourager la pratique
La théorie sans pratique n’apporte aucun changement sur le terrain. Oser essayer un nouveau comportement n’est pas facile et nécessite d’être soutenu.
Pour favoriser la mise en pratique, les sessions incluent beaucoup de mises en situation en sous-groupes – et les erreurs sont valorisées comme des opportunités d’apprentissage.
La mise en pratique est aussi facilitée par l’envoi, post session, d’une action pratique, qui permet de rappeler aux participants les comportements clés à tester sur le terrain.
Enfin, souvent, les participants ont un projet sur lequel mettre en œuvre les apprentissages et qui est un véhicule de mise en pratique qui les accompagne tout au long du parcours.
Avoir un objectif de développement
très clair en tête dès le départ
Avant de commencer le programme, nous invitons les participants à se poser, faire un point d’étape afin d’identifier ce qui va faire la différence pour eux. Des questions qui peuvent les aider à faire cela sont : Concrètement, qu’est-ce que j’aimerais atteindre ? Comment saurai-je, à la fin du parcours, que j’ai atteint mon objectif ?
Distiller les apprentissages dans le temps
Cela permet d’ancrer les apprentissages, de soutenir les participants dans la mise en pratique afin d’obtenir de réelles transformations.
Prendre du recul sur son expérience et observer comment les autres s’y prennent pour réussir
Avant la session suivante, les participants sont invités à faire le point sur leur mise en pratique de l’action pratique.
Ils peuvent aussi être amenés à observer autour d’eux des personnes qui maîtrisent les compétences qu’ils souhaitent développer pour se projeter dans l’incarnation de ces compétences.
Favoriser les prises de conscience
et la conscience de soi
(au sens de « self awareness »). C’est la clé n°1 pour se développer. Être conscient de ses modes de fonctionnement, ses réactions, ses émotions permet de mieux se comprendre – et de prendre du recul sur ce qui se passe. Bénéficier du retour de ses collègues est aussi un élément qui permet de se développer car nous avons tous des zones aveugles (blind spots), c’est-à-dire des parties de nous que nous ne percevons pas et que les autres voient. Guider les participants dans la mise en œuvre de routines de prise de recul (avant et après des réunions par exemple) permet de les aider à continuer à grandir.
Célébrer le chemin parcouru à la fin du parcours
Inviter les participants à présenter leur chemin de développement ou un projet qui est le véhicule de leurs apprentissages permet de prendre encore plus recul sur ses apprentissages. Cela donne lieu à une célébration pour chacun. Les émotions suscitées par cette célébration des apprentissages créent un ancrage fort des apprentissages réalisés.
Partager sur les expériences, reconnaître les progrès et soutenir les défis
En début de chaque séance, chaque participant est invité à partager ses expériences de mise en pratique, ses succès et ses apprentissages ; ce qui crée de nouvelles occasions d’apprentissage pour chacun. Mettre l’accent sur les progrès réalisés est essentiel pour maintenir l’engagement, donner à chacun l’envie et le soutien nécessaire pour continuer les efforts.
